一、工程項目管理模式
    工程項目管理模式是指項目單位組織管理工程項目建設的組織形式以及在項目建設過程中各參與方所扮演的角色及合同關系。工程項目管理模式決定工程項目管理的總體框架、項目參與各方的權利義務和風險責任分擔。工程項目管理有自行管理、分項委托管理、專業機構管理、“代建制”等多種模式。項目單位應根據工程項目的特點、復雜程度、自身管理能力及有關部門的規定要求，選擇工程項目管理模式。
    二、自行管理模式
    自行管理模式又稱“自建制”是由項目單位自行設立的工程項目管理機構，并將項目管理任務交由該機構承擔的組織形式。過去很長時期，項目單位臨時組建基建辦、籌建處、指揮部等自行管理基本建設項目，項目建成后項目管理班子便解散，往往只有一次教訓，沒有二次經驗，這種管理模式已經落后和過時。目前采用的自行管理模式，其基本條件是項目單位擁有穩定的、專業化的項目管理團隊和設計、施工力量，并擁有豐富的投資建設管理和服務經驗。工程項目規模較小、周期很短、又不復雜的項目以及涉及高度保密等特殊情況的項目，不值得或不允許項目管理市場化，具備相應專業技術力量的項目單位可自行管理。
    采用自行管理模式，由項目單位統一組織、指揮、協調工程項目的策劃、設計、采購、施工直到投產運營各環節的工作。這樣做可以減少對外合同關系，有利于投資建設各階段、各環節銜接和提高管理效率。
    三、分項委托管理模式
    分項委托管理模式是由項目單位采用市場競標方式，將工程項目的策劃、設計、采購、施工等任務，分別委托給具有相應資質的各單位承擔。
    在這種管理模式下，項目單位主要是通過合同約定與參加管理各方發生關系。項目單位作為項目管理的中樞，負責項目的決策、監督和參與單位間的銜接、協調工作。這種模式有利于發揮市場機制的作用，擇優選定較為理想的參與單位，有利于參與各方權、責、利的制衡。
    四、專業機構管理模式
    專業機構管理模式是由項目單位將工程項目投資建設全過程或部分階段的管理工作，打包委托給具有相應資質和專業素質、管理專長的管理公司，再由管理公司分別委托給設計、采購、施工等參建各方。這是委托與再委托的合同關系。
    這種管理模式適用于以下情況:只有一次建設任務，項目單位不值得成立項目管理機構;項目單位缺少項目管理隊伍、能力和經驗;項目單位無精力或不愿意、不允許介入項目管理具體事務。這種模式有利于推進工程項目專業化管理，提高現代化管理水平。
    五、工程項目代建制
    工程項目代建制是規范政府投資項目管理的重要舉措。國務院《關于投資體制改革的規定》，要求對采用直接投資方式的非經營性政府投資項目加快實行代建制。在代建期間，代建單位在項目單位授權范圍內行使代建職權。代建制項目的代建費用標準和付費方式，暫由各級政府價格主管部門或有權部門規定。
    推行代建制的關鍵是選擇好代建單位。代建項目原則上應通過競標或評定短名單方式，從中擇優選定專業化的項目管理單位代建;個別技術復雜、專業性強、具有特殊要求的項目，經政府投資主管部門批準，也可采用直接委托方式選定代建單位。
    代建單位一般應在項目可行性研究報告批準后確定。在確定代建單位前，項目單位可以委托專業咨詢單位，協助開展前期工作。根據代建項目的具體情況，也可以實行項目投資建設全過程代建。
    代建單位確定后，應簽訂委托方、代建方和使用方三方合同;無特定使用單位或使用單位尚未成立的，可簽訂兩方合同。代建合同應明確約定各方權利、義務和責任。代建方應向委托方提交由銀行或專業擔保機構出具的履約保證函。
    代建單位是代建項目管理的主體，應組建代建管理團隊，建立健全工程項目管理制度，精心組織施工，合理使用建設資金，嚴格控制工程質量、進度和安全，主動接受有關部門的指導和監督。工程項目使用單位和有關部門不得干擾代建單位正常工作。
    六、工程建設發承包制
    工程項目建設組織管理，不論是項目單位分項委托，還是專業管理公司間接委托，都應采用承發包方式進行。工程承發包有傳統型和新型兩類。傳統承發包方式有:平行分包、總包分包、聯合分包、合作分包四種。新型承發包有:設計—采購—施工(EPC)交鑰匙總承包，建設—管理(CM)，伙伴合作管理(Partnering)模式等。不同承發包方式，適用于不同的項目特點和項目單位管理能力及要求。
    在市場經濟條件下，比較受推崇的是EPC方式。在這種方式下，工程總承包單位對工程項目的設計、采購、施工、竣工驗收實行“一條龍”管理，對工期、質量、安全、造價全權負責，直至交鑰匙投產使用。這種方式有利于工程建設各階段、各環節的鏈接，有利于各參建單位活動的協調一致，有利于縮短建設工期，提高工程質量，降低工程造價。
    七、工程項目法人責任制
    根據現行有關規定，國有單位經營性基本建設大中型項目在建設階段必須組建項目法人，實行項目法人責任制。項目法人責任制是由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產保值增值實行全過程負責的項目管理制度。實行項目法人責任制的目的是建立投資責任約束機制，規范項目法人的行為，明確其責、權、利關系，提高投資效益。
    項目法人在項目策劃和實施過程中，應當遵守國家規定的建設程序，遵守規劃、環保、土地、勞動、安全、消防、建筑等方面的法律、法規、規章、規范和規定，依法辦理有關行政許可手續。
    項目法人應當建立投資、進度、質量、安全四大控制體系。加強投資“四算”(估算、概算、預算、決算)管理;要在合理的工期內，通過制定工程進度計劃和進度控制方案，嚴格按批準的建設內容精心組織實施;要建立健全工程質量管理制度，落實工程質量領導責任制。
    八、工程項目經理責任制
    工程項目經理責任制是以工程項目為對象，以項目經理負責為核心，以項目目標責任書為依據，以取得項目最佳效益為目的的現代管理制度。工程項目前期咨詢、設計、施工、監理、后評價等工作，都應設項目經理，實行項目經理負責制。項目經理應由符合相應資質要求，具有項目管理經驗和能力，善于組織、協調、溝通與協作的人員擔任。項目經理應由法定代表人任命，并根據法定代表人授權的范圍、期限和內容，履行管理職責。
    項目經理應對自己負責的項目實施綜合管理。包括建立和完善各項內部管理制度，制定工作計劃并組織實施，利用現代信息管理技術進行跟蹤、溝通和控制，協調工作進度和內外關系等。
    為了約束項目經理的管理行為，考核評價項目經理的工作績效，在工程項目實施前，應由法定代表人或其授權人與項目經理協商制定項目目標責任書。
    落實項目經理責任制，應著重做好多方面工作:明確項目經理的職責，并對其職責具體化、制度化;明確項目經理的管理權限，確保責權一致;明確項目經理與企業法定代表人是代理與被代理的關系;在項目運行正常的情況下，授權單位不得隨意撤換項目經理;特殊原因需要撤換項目經理時，應按有關合同規定報告相關方。

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